Führung als Teil der Strategie des CdA
Am 23. Januar 2025 hat der Chef der Armee, KKdt Thomas Süssli, die Strategie zur Vision 2030 vorgestellt. Das «Grüne Buch» zeigt die strategischen Grundsätze und Stossrichtungen sowie die zugehörigen Handlungsfelder und Ziele auf, mit denen der Chef der Armee die Mission, Werte und Vision aus dem bekannten «Schwarzen Buch» bis 2030 umsetzen will.
Im Grünen Buch wird das neue Leadership-Modell der Schweizer Armee vorgestellt. Die Armeeführung hatte am 27.03.2024 entschieden, dass dieses Modell künftig Grundlage für Aus- und Weiterbildungen sein soll. Es gilt gleichermassen für Milizangehörige, Berufsmilitär und Zivilangestellte. Dieses Führungsverständnis soll bis 2030 in der Gruppe Verteidigung und der Armee etabliert und in Reglementen und Dokumentationen abgebildet sein und genutzt werden. Grund genug, sich mit diesem Modell etwas näher auseinanderzusetzen.
Das Modell wurde von der Dozentur Führung und Kommunikation (F+K) der Militärakademie an der ETH Zürich gemeinsam mit dem Kommando Führungs- und Kommunikationsausbildung (KFK) entwickelt. Grundlage bildet ein Thesenpapier, das in der Stratos-Ausgabe 2023 veröffentlicht wurde und öffentlich einsehbar ist (Stratos 2-2023). Hier sollen nicht nur die wichtigsten Punkte des Modells dargestellt werden, sondern auch aufgezeigt, wozu das Modell dient und was das Modell nicht ist.
Kernaussagen des Modells
Das Modell unterscheidet Command, Leadership und Management. Um die drei Dimensionen besser ansprechen zu können, sind sie jeweils mit einer Farbe hinterlegt. Command (grün) ist der Aspekt der Führung, der auf den Auftrag zentriert. Leadership (rot) ist der Aspekt der Führung, der sich am Menschen orientiert. Management (blau) ist der Aspekt der Führung, der auf der Organisation basiert.
Mit dieser Dreiteilung vereint das Führungsmodell zivile Diskussionen («Manager or Leader?») und militärische Debatten («soll Führung menschenorientiert oder auftragszentriert sein?»). Nur eine abgestimmte Kombination von Command, Leadership und Management erlaubt es den Menschen in einer Organisation, den Auftrag gemeinsam zu erfüllen. Führungskräfte müssen dazu nicht alle drei Aspekte gleichermassen beherrschen. Sie sind in Teams eingebettet, deren Mitglieder sich ergänzen.
Wir haben alle bereits in der Unteroffiziersschule gelernt, dass Führung, Erziehung und Ausbildung ein Dreieck bilden. Das ist im Dienstreglement verankert und nach wie vor gültig. Vereinfacht gesagt müssen wir die Menschen ausbilden, damit sie es können; wir müssen sie erziehen, damit sie es wollen; wir müssen sie führen, damit sie es tun.
Gerade die Erziehung ist dabei ein anspruchsvoller Begriff, der uns immer wieder herausfordert. Indem das Modell diesen Begriff auf dieselben drei Aspekte «Auftrag, Mensch, Organisation» abbildet, können wir Erziehung zeitgemäss verstehen. Auftragszentrierte Erziehung heisst, den Unterstellten Sinn zu vermitteln. Es liegt auf der Hand, dass damit unser Command gestärkt wird – wenn alle den Sinn meines Handelns verstanden haben (Auftragstaktik!), werden wir den Auftrag besser erfüllen. Menschenorientierte Erziehung heisst im Gegenzug, Werte zu vermitteln. Wenn es uns dies gelingt, wird die Leadership um einiges einfacher. Man stelle sich dazu einen Verband vor, in dem alle die 12 Werte der Infanterie verinnerlicht haben. Organisationsbasierte Erziehung heisst schliesslich, Ordnung zu vermitteln. Das tönt altmodisch und fast brachial, ist aber eine zwingende Notwendigkeit. Wo Ordnung herrscht, kann aber auch auf ein Übermass an Management verzichtet werden.
Die Ausbildung schafft schliesslich die Voraussetzungen dafür, dass die Führung gelingt. Es ist unsere Aufgabe – nicht nur in Kaderschulen, sondern auch im Wiederholungskurs – die notwendigen Sicherheiten zu vermitteln. Konkret muss auftragszentrierte Ausbildung Handlungssicherheit vermitteln, menschenorientierte Ausbildung Verhaltenssicherheit und organisationsbasierte Ausbildung Verfahrenssicherheit.
Wie gut es darum in einem Verband steht, etabliert sich erneut in drei Aspekten. Command als auftragszentrierte Führung zeigt sich in der Doktrin (haben wir die Infanteriedoktrin in unserer Kompanie verinnerlicht?). Leadership als menschenorientierte Führung zeigt sich in der Kultur (wie steht es darum in unserem Zug?). Management als organisationsbasierte Führung etabliert sich in Strukturen und Prozessen (Ist unser Bataillon gut aufgestellt?) Nur so können wir die verschiedenen Herausforderungen mit passenden Ansätzen angehen.
Was das Modell ist und was es nicht ist
Das Referenzmodell gibt keine neue Führung vor. Es beschreibt, worin Führung, Ausbildung und Erziehung bestehen und wie diese Tätigkeiten zueinanderstehen. Damit schafft es die Grundlage für reflexive (IST: wo stehen wir?) und normative (SOLL: wo wollen wir hin?) Diskussionen. Das Referenzmodell ist generisch und skalierbar. Es kann unabhängig von der Spezialisierung (Truppengattungen, Milizkader vs Berufsmilitär, etc), vom Kontext (Armee, Gruppe V, Privatwirtschaft) und von der Hierarchiestufe angewandt werden.
Mit der Klärung der Begrifflichkeit soll also in erster Linie das Sprechen und Denken über Führung vereinfacht werden. «Kultur», «Leadership», «Sinnvermittlung», «Prozesse»: wir verwenden zahlreiche Begriffe, ohne immer sicher zu sein, was wir damit genau meinen. Gleichzeitig hilft uns das Modell, unsere aktuellen Herausforderungen in der Führung in der Schweizer Armee anzusprechen. Ich bin der festen Überzeugung, dass wir uns in den letzten 30 Jahren zu stark mit Management, etwas zu wenig mit Leadership und deutlich zu wenig mit Command auseinandergesetzt haben.
Das trifft nicht für alle und nicht überall zu, aber ich habe in meiner Zeit als Zfhr, Kp Kdt, SC, Bat Kdt – und auch als BO, zuletzt als Klassenlehrer Inf OS, einiges gesehen, das besser sein könnte – als Opfer wie auch als Täter. Zwei Beispiele schon nur aus meinem letzten WK: Wenn an einer Stabsübung das fehlende AEK für die Bestimmung des Schlüsselgelände ROT kritisiert wird, die Richtigkeit des Schlüsselgeländes aber gar nicht interessiert, dann haben wir zu viel Blau und zu wenig Grün (im Sinne des Modells). Wenn ich aber einen Kp Kdt für Formalitäten kritisiere und zu wenig bei ihm war, um zu spüren, wie er die Truppe erzieht und welche Werte er vermittelt, dann war ich zu Blau unterwegs und war auf dem Roten Auge blind.
Wir haben eine grosse Herausforderung, insbesondere in der Infanterie: der Grüne Anteil der Führung hat wieder komplett geändert; weg von der Zernierung hin zum Stützpunkt. Vielen Kadern fehlt es dabei an Handlungssicherheit. Wir haben 20 Jahre Checkpoint trainiert und müssen nun Sperre können. Der Auftrag hat geändert – zweimal: zu Beginn der Armee XXI weg von der Verteidigung und nun, seit 2022, zurück zur Verteidigung. Was hat aber zwei Jahrzehnte lang nicht geändert? Die Organisation. Und jeder bildet lieber aus, was er besser versteht. Deshalb haben reiten wir auf unserer Verfahrenssicherheit, üben uns mit Stabsprozessen zu Tode und haben verlernt, über Taktik zu sprechen. Und dann wäre da noch der Mensch: nehmen wir uns vor lauter WK-Organisation die Zeit, über Kultur und Werte zu sprechen? Haben wir den Mut, hier ein bisschen zu erziehen? Führung muss menschenorientiert sein, keine Frage. Aber der Auftrag steht im Zentrum – auch das steht im Dienstreglement. Es gibt viel zu tun.
EXEMPLO DUCEMUS!
Oberstlt i Gst Patrick Hofstetter
Patrick Hofstetter, PhD ist Dozent Führung und Kommunikation an der Militärakademie an der ETH Zürich. 2022 bis 2024 war er Kdt Geb Inf Bat 29; aktuell ist er im Stab Operative Schulung als «Of U a i» eingeteilt. Er war 2004 Aspirant an der Inf OS 3/6, 2008 Zeitmilitär an der Inf OS 3, 2010 Kp Kdt an der Inf OS 1 und 2017 – 2019 Klassenlehrer an der Inf OS 10. Die Nummern ändern, die 12 Werte bleiben.
La conduite, partie intégrante de la stratégie du CdA
Le 23 janvier 2025, le chef de l'armée, le cdt C Thomas Süssli, a présenté la stratégie de la Vision 2030. Le "Livre vert" présente les principes stratégiques et les directions, ainsi que les champs d'action et les objectifs correspondants avec lesquels le chef de l'armée entend mettre en œuvre la mission, les valeurs et la vision du célèbre « Livre noir » d'ici 2030.
Le nouveau modèle de conduite de l'Armée suisse est présenté dans le Livre vert. Le 27 mars 2024, le commandement de l'armée a décidé que ce modèle serait, à l'avenir, la base des instructions et des formations continues. Il s'applique de la même manière aux militaires de milice, aux militaires de carrière et aux employés civils. D'ici 2030, cette conception de la conduite doit être établie au sein du Groupement Défense et de l'armée et être représentée et utilisée dans des règlements et des documentations. Une raison suffisante pour s'intéresser de plus près à ce modèle.
Le modèle a été développé par le domaine Conduite et Communication (F+K) de l'Académie militaire à l'EPF de Zurich en collaboration avec le commandement de l'instruction de la conduite et de la communication (CCC). Il se base sur un document de thèse publié dans le Stratos en 2023 et consultable par le public (Stratos 2-2023). Il s'agit ici non seulement de présenter les principaux points du modèle, mais aussi de montrer à quoi sert le modèle et ce qu'il n'est pas.
Messages clés du modèle
Le modèle distingue le commandement, le leadership et le management. Afin de mieux aborder ces trois dimensions, chacune d'entre elles est représentée par une couleur. Le commandement (vert) est l'aspect de la conduite qui est centré sur la mission. Le leadership (rouge) est l'aspect de la conduite qui est orienté vers l'homme. Management (bleu) est l'aspect de la conduite basé sur l'organisation.
Avec cette tripartition, le modèle de conduite réunit des discussions civiles (« Manager ou Leader ? ») et des débats militaires (« la conduite doit-elle être axée sur l’homme ou sur la mission ? »). Seule une combinaison harmonisée de commandement, de leadership et de management permet aux personnes d'une organisation de remplir ensemble la mission. Pour ce faire, les cadres ne doivent pas maîtriser les trois aspects de la même manière. Ils sont intégrés dans des équipes dont les membres se complètent.
Nous avons tous appris dès l'école de sous-officiers que la conduite, l'éducation et l’instruction forment un triangle. Cela est ancré dans le règlement de service et reste valable. Simplement dit, nous devons instruire les gens pour qu'ils puissent le faire ; nous devons les éduquer pour qu'ils le veuillent ; nous devons les conduire pour qu'ils le fassent.
L'éducation est une notion exigeante qui nous met constamment au défi, surtout dans les connotations du mots allemand « Erziehung ». Le modèle nous permet de comprendre l'éducation de manière moderne. L'éducation centrée sur la mission consiste à donner du sens à ceux qui y sont soumis. Il est évident que cela renforce notre commandement – si tout le monde a compris le sens de nos actions (conduite par objectifs !), nous remplirons mieux la mission. L'éducation orientée vers l'homme signifie en contrepartie de transmettre des valeurs. Si nous y parvenons, le leadership sera beaucoup plus facile. Imaginons une formation dans laquelle tout le monde a assimilé les 12 valeurs de l'infanterie. Enfin, l'éducation basée sur l'organisation consiste à transmettre l'ordre. Cela semble démodé et presque brutal, mais c'est une nécessité absolue. En plus, là où l'ordre règne, on peut aussi se passer d'un excès de management.
Enfin, l’instruction crée les conditions nécessaires à la réussite de la conduite. Il est de notre devoir – non seulement dans les écoles de cadres, mais aussi dans les cours de répétition – de transmettre les sécurités nécessaires. Concrètement, l’instruction centrée sur la mission doit transmettre une sécurité d'action, la formation orientée vers l’homme une sécurité de comportement et la formation basée sur l'organisation une sécurité de procédure.
La qualité d'une instruction s'établit à nouveau sous trois aspects. Le commandement, en tant que conduite centrée sur la mission, se manifeste dans la doctrine (notre compagnie a-t-elle assimilé la doctrine de l'infanterie ?) Le leadership, en tant que conduite orientée vers l'homme, se manifeste dans la culture (qu'en est-il dans notre section ?). Le management, en tant que conduite basée sur l'organisation, s'établit dans les structures et les processus (notre bataillon est-il bien organisé ?) Ce n'est qu'ainsi que nous pourrons aborder les différents défis avec des approches appropriées.
Ce qu'est le modèle et ce qu'il n'est pas
Le modèle de référence n'impose pas une nouvelle conduite. Il décrit en quoi consistent la conduite, l’instruction et l'éducation et comment ces activités s'articulent entre elles. Il crée ainsi la base de discussions réflexives (situation actuelle : où en sommes-nous ?) et normatives (objectif : où voulons-nous aller ?). Le modèle de référence est générique et évolutif. Il peut être appliqué indépendamment de la spécialisation (armes, cadres de milice vs militaires de carrière, etc), du contexte (armée, groupement de la Défense, économie privée) et du niveau hiérarchique.
La clarification des termes vise donc en premier lieu à simplifier le discours et la réflexion sur la conduite. « Culture », « leadership », « transmission du sens », « processus » : nous utilisons de nombreux termes sans toujours être sûrs de ce que nous entendons exactement par là. En même temps, le modèle nous aide à aborder nos défis actuels en matière de conduite – et surtout de commandement - dans l'armée suisse. Je suis fermement convaincu qu'au cours des 30 dernières années, nous nous sommes trop occupés de management, un peu trop peu de leadership et nettement trop peu de commandement.
Ce n'est pas vrai pour tout le monde et pas partout, mais j'ai vu, au cours de ma carrière de chef sct, de cdt cp, de C EM, de cdt bat – et aussi d'officier de carrière, en dernier lieu en tant que chef de classe de l'EO inf, des choses qui pourraient être meilleures – en tant que victime et en tant qu’acteur. Deux exemples tirés de mon dernier CR : si, lors d'un exercice d'EM, on critique l'absence de l’EDC pour la détermination du terrain clé ROUGE, mais que l’endroit du terrain clé n'intéresse pas du tout, alors nous avons trop de bleu et pas assez de vert (dans le sens du modèle). Mais si je critique un cdt cp pour des formalités et que je n'ai pas été assez près de lui pour sentir comment il éduque la troupe et quelles valeurs il transmet, alors j'ai été trop bleu et j'ai été aveugle sur le rouge.
Nous avons un grand défi à relever, en particulier dans l'infanterie : la part verte de la conduite a de nouveau complètement changé ; on est passé de l'action de cerner au point d‘appui. De nombreux cadres manquent de sécurité d’action. Nous nous sommes entraînés pendant 20 ans aux checkpoints et devons maintenant maîtriser un barrage. La mission a changé – deux fois : au début de l'Armée XXI, elle s'est éloignée de la défense et maintenant, depuis 2022, elle est revenue à la défense. Mais qu'est-ce qui n'a pas changé pendant deux décennies ? L'organisation. Et chacun préfère former ce qu'il comprend le mieux. C'est pourquoi nous surfons sur notre sécurité procédurale, nous nous entraînons à mort avec les processus d'état-major et nous avons oublié de parler de tactique. Et puis, il y a l'humain : à force d'organiser des CR, prenons-nous le temps de parler de culture et de valeurs ? Avons-nous le courage de faire un peu d'éducation dans ce domaine ? La conduite doit être orienté vers l'homme, cela ne fait aucun doute. Mais la mission est au centre - cela aussi figure dans le règlement de service. Il y a beaucoup à faire.
EXEMPLO DUCEMUS !
Lt col EMG Patrick Hofstetter
Patrick Hofstetter, PhD, est professeur de conduite et de communication à l'Académie militaire de l'EPF de Zurich. De 2022 à 2024, il a été cdt bat inf mont 29 ; actuellement, il est incorporé dans l'état-major de l'instruction opérationnelle en tant qu’of ex a i. Il a été aspirant à l'EO inf 3/6 en 2004, militaire contractuel à l'EO inf 3 en 2008, cdt cp à l'EO inf 1 en 2010 et chef de classe à l'EO inf 10 de 2017 à 2019. Les numéros changent, les 12 valeurs restent.
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